華爲、海(hǎi)爾、阿裏崛起，财務到(dào)底起了什(shén)麽作用(yòng)

前不久，一張從海(hǎi)外的(de)圖片在國内引起了廣泛關注和(hé)討(tǎo)論。一個(gè)外國友(yǒu)人(rén)在地(dì)鐵(tiě)上(shàng)手捧一張法國《世界報》，報紙(zhǐ)頭版上(shàng)赫然印著(zhe)幾個(gè)大(dà)字：中國，強國崛起。中國作爲世界第二大(dà)經濟體，已成爲世界矚目的(de)焦點。

如(rú)今，阿裏巴巴成爲全球最大(dà)的(de)零售交易平台，華爲成爲全球第一大(dà)信息與通信技術(shù)解決方案供應商，海(hǎi)爾成爲全球大(dà)型家電第一品牌。

這無不預示著(zhe)中國企業(yè)已經登上(shàng)國際舞台，成爲全球企業(yè)學習(xí)的(de)标杆。

在國内，各地(dì)也(yě)掀起一股學習(xí)标杆企業(yè)的(de)熱(rè)潮，它們的(de)組織架構、管理(lǐ)運營方式、财務體系等等都(dōu)吸引著(zhe)國内外大(dà)大(dà)小(xiǎo)小(xiǎo)的(de)企業(yè)。

在财務圈，不少(shǎo)人(rén)對華爲、阿裏、海(hǎi)爾的(de)财務體系特别感興趣，他(tā)們很想知道這些企業(yè)的(de)财務部門是怎麽搭建的(de)，也(yě)希望能(néng)從這些大(dà)企的(de)身上(shàng)學些經驗。

華爲的(de)成功離(lí)不開(kāi)财務管理(lǐ)

　　提到(dào)華爲的(de)财務體系，繞不過這個(gè)關鍵人(rén)物(wù)，華爲第一任CFO紀平。紀平既是任正非在南油集團的(de)同事，也(yě)是華爲最早的(de)創始人(rén)之一。1987年9月(yuè)，任正非、紀平、郭平等人(rén)湊錢成立了華爲，當時的(de)華爲找不到(dào)發展的(de)方向，處在倒閉的(de)邊緣。紀平、張燕燕等女(nǚ)将組成了華爲最早的(de)财務團隊，他(tā)們最緊要的(de)事情就是融資。這是靠著(zhe)他(tā)們的(de)财務經驗，華爲在早期渡過一次又(yòu)一次難關。　　

　　今天華爲已成爲世界級标杆企業(yè)，細數華爲成功的(de)原因，除了我們耳熟能(néng)詳的(de)奮鬥者精神、股權激勵以及重視研發等原因之外，嚴格的(de)财務管理(lǐ)也(yě)功不可(kě)沒。在開(kāi)拓國内市場(chǎng)的(de)那些歲月(yuè)裏，華爲一直堅持異地(dì)任職制(zhì)度，本地(dì)人(rén)不能(néng)做本地(dì)生意，有(yǒu)效地(dì)杜絕了各種腐敗行(xíng)爲。另一方面，各地(dì)辦事處也(yě)都(dōu)嚴格執行(xíng)“收支兩條線”制(zhì)度，銷售人(rén)員負責打單卻不經手錢，财務收支由總部直接控制(zhì)，從而最大(dà)程度地(dì)保障了擴張中的(de)華爲不至于失控。　　

　　當然，後來華爲的(de)财務管理(lǐ)也(yě)是越來越規範，越來越嚴格。1998年，華爲開(kāi)始引進IBM的(de)整套管理(lǐ)制(zhì)度，剛開(kāi)始大(dà)動幹戈的(de)是研發和(hé)供應鏈部門，财務和(hé)銷售部門沒怎麽動。2003年，研發和(hé)供應鏈的(de)管理(lǐ)咨詢做完了，IBM的(de)咨詢顧問也(yě)全部撤走了。　　

　　後來，任正非發現财務竟然成了華爲的(de)成長障礙。在2007年的(de)一次内部會(huì)議上(shàng)，他(tā)不無憂慮地(dì)說道：“我們的(de)确在海(hǎi)外拿到(dào)了不少(shǎo)大(dà)單，但(dàn)我都(dōu)不清楚這些單子是否賺錢。”雖然從2000年開(kāi)始華爲已經開(kāi)始做成本核算，但(dàn)是還沒有(yǒu)前瞻性的(de)預算管理(lǐ);雖然财務部門已經能(néng)夠在事後計(jì)算出産品的(de)利潤，卻沒有(yǒu)參與前期的(de)定價和(hé)成本核算……諸如(rú)此類的(de)事情很多，使得任正非痛下決心，親自給IBM時任CEO彭明(míng)盛寫了封信，要求IBM幫助華爲完善财務管理(lǐ)。之所以需要給彭明(míng)盛寫信，是因爲這也(yě)是IBM的(de)核心競争力，一般情況下并不願意輕易示人(rén)。此後，IBM全球最精銳的(de)财務咨詢顧問又(yòu)進駐華爲，啓動了IFS(集成财務轉型)項目。　　

　　IFS爲華爲培養了數千名合格的(de)财務總監，他(tā)們深入華爲各個(gè)業(yè)務部門(包括銷售、Marketing、研發、供應鏈等)，把規範的(de)财務流程植入到(dào)華爲公司的(de)整個(gè)運營流程，實現了收入與利潤的(de)平衡發展，這也(yě)是最近幾年華爲雖然營收增長放(fàng)緩，但(dàn)是利潤的(de)增長仍然不錯的(de)重要原因。這不禁讓我們感歎：财務管理(lǐ)也(yě)是生産力!　　

　　2018年3月(yuè)23日，華爲内部發文(wén)公布了新一屆董事會(huì)選舉結果，此次最大(dà)變化是：孫亞芳辭任公司董事長，由梁華接替;華爲創始人(rén)、總裁任正非擔任董事和(hé)公司CEO，不再擔任副董事長一職，由原華爲CFO、常務董事孟晚舟(任正非女(nǚ)兒)接任。　　

　　在華爲，孟晚舟負責實施華爲集成财經服務的(de)變革項目，該項目實施能(néng)爲各級經營組織提供更完善、更準确、更有(yǒu)價值的(de)财務數據，促使華爲持續爲客戶提供高(gāo)品質的(de)綜合解決方案。　　

　　如(rú)今，華爲賬務核算已經實現了全球7*24小(xiǎo)時循環結賬機制(zhì)，充分(fēn)利用(yòng)了我們共享中心的(de)時差優勢，在同一數據平台、同一結賬規則下，共享中心接力傳遞結賬作業(yè)，極大(dà)縮短了結賬的(de)日曆天數。24小(xiǎo)時系統自動滾動調度結賬數據，170+系統無縫銜接，每小(xiǎo)時處理(lǐ)4000萬行(xíng)數據，共享中心“日不落”地(dì)循環結賬，以最快的(de)速度支撐著(zhe)130+代表處經營數據的(de)及時獲取。　

我們可(kě)以得出幾個(gè)結論：

• 一是，團隊成員學曆較高(gāo)，擁有(yǒu)比較高(gāo)的(de)素質；

• 二是，财務操作體系比較完善，并且自動化程度較高(gāo)；

• 三是，每個(gè)财務成員的(de)工(gōng)作壓力較大(dà)，工(gōng)作強度較大(dà)；

• 四是，擁有(yǒu)細緻的(de)核查體系，誤差率偏小(xiǎo)。

這應該就是最牛财務團隊的(de)樣子吧(ba)！

海(hǎi)爾的(de)轉型之路(lù)　　

　　随著(zhe)海(hǎi)爾集團戰略的(de)變化與“人(rén)單合一”雙赢模式的(de)推進，2006年，海(hǎi)爾集團高(gāo)級副總裁、CFO譚麗(lì)霞主導了海(hǎi)爾的(de)财務變革，其目标是：傳統的(de)财務要向價值創造型财務進行(xíng)轉變，并爲财務确定一個(gè)新的(de)定位，即“規劃未來、引領價值、事前算赢、創新增值”。　　

　　當時把海(hǎi)爾集團所有(yǒu)組織、業(yè)務當中的(de)财務全部劃分(fēn)到(dào)了集團的(de)财務團隊當中，并将1800多人(rén)進行(xíng)了收編(但(dàn)保留每個(gè)财務自身的(de)功能(néng))。之後再按照(zhào)“讓集中的(de)更集中、讓分(fēn)散的(de)更分(fēn)散”原則，将集團的(de)财務劃分(fēn)成了三類，即融入财務、生态财務和(hé)共享财務。然後再按照(zhào)CFO譚麗(lì)霞制(zhì)定的(de)“潤物(wù)細無聲”原則，将所有(yǒu)的(de)财務人(rén)員都(dōu)“搬”到(dào)業(yè)務當中，實現業(yè)務财務共享。　　

　　可(kě)以用(yòng)一句話(huà)來表述海(hǎi)爾的(de)财務變革，就是傳統的(de)财務要轉換成規劃未來、引領雙赢的(de)價值創造型财務。這其中，規劃未來是指要創造價值，引領雙赢則是指所有(yǒu)的(de)财務都(dōu)要與業(yè)務融爲一體，并要成爲戰略的(de)引領者和(hé)業(yè)務發展的(de)引領者。　　

　　這種共識和(hé)定位形成之後，海(hǎi)爾财務人(rén)員的(de)功能(néng)發生了很大(dà)變化，其表現有(yǒu)三：

　　一是财務人(rén)員從财務會(huì)計(jì)轉到(dào)了管理(lǐ)會(huì)計(jì)，這相(xiàng)當于從企業(yè)的(de)後台走向了前台；　　

　　二是整個(gè)财務功能(néng)結構發生結構性颠覆，海(hǎi)爾2006年的(de)業(yè)務财務人(rén)員隻占5%的(de)比例，大(dà)部分(fēn)财務人(rén)員都(dōu)在做核算财務，變革之後，其業(yè)務财務人(rén)員占比已經有(yǒu)了非常大(dà)的(de)提升，核算财務也(yě)大(dà)規模減少(shǎo)；　　

　　三是财務人(rén)員從獨立的(de)組織融入到(dào)了業(yè)務，比如(rú)前端的(de)融入财務人(rén)員主要做事先算赢，他(tā)們基本上(shàng)不做賬、不報表、不管錢，隻是從各個(gè)角度，比如(rú)從機會(huì)角度、從戰略角度、從整個(gè)财務分(fēn)析角度以及從預算角度等等，與業(yè)務人(rén)員一起創造價值，洞察機會(huì)。

　　目前，海(hǎi)爾财務共享中心是全國交易處理(lǐ)效率最高(gāo)的(de)财務共享中心。海(hǎi)爾的(de)業(yè)務量不斷增長，但(dàn)整個(gè)财務體系的(de)人(rén)員反而從原來的(de)2000人(rén)降至現在的(de)800多人(rén)，其中，财務共享中心的(de)200多人(rén)承接了當年1800多人(rén)才能(néng)完成的(de)核算工(gōng)作。海(hǎi)爾财務共享服務中心共建立了12個(gè)版塊，服務于600多家公司，并且成爲集團核心數據源，推動了整個(gè)集團戰略的(de)實現。　

阿裏财務代言人(rén)，不隻一個(gè)

　　對财務人(rén)而言，蔡崇信在阿裏的(de)知名度和(hé)重要性，恐怕是不亞于馬雲的(de)。　　

　　很多人(rén)都(dōu)知道，蔡崇信在加入阿裏的(de)時候就任CFO，并開(kāi)始著(zhe)手注冊公司。在早期，是他(tā)幫助阿裏巴巴明(míng)确了自己的(de)員工(gōng)持股制(zhì)度。早年有(yǒu)報道寫過蔡崇信是如(rú)何在小(xiǎo)黑(hēi)闆上(shàng)給阿裏巴巴的(de)同事們解釋股權、期權和(hé)财務制(zhì)度。蔡崇信的(de)到(dào)來，使得阿裏巴巴開(kāi)始真正規範化運作。　　

　　其實，除了蔡崇信同學樹立了一張名片外，阿裏巴巴的(de)财務管理(lǐ)體系，在财務界也(yě)是成績斐然的(de)，這背後當然少(shǎo)不了其他(tā)阿裏财務人(rén)的(de)努力和(hé)功勞。　　

　　在2017年某論壇上(shàng)，來自阿裏巴巴的(de)王祎，首次揭開(kāi)了阿裏财務管理(lǐ)的(de)神秘面紗。在王祎看來，阿裏的(de)财務角色好比是司機，“一邊踩油門，一邊踩刹車(chē)”。一方面，業(yè)務發展特别快，财務怎麽配合業(yè)務、追趕業(yè)務？另一方面，奔跑這麽快的(de)情況下，對阿裏财務人(rén)把控風險、合規的(de)要求也(yě)更高(gāo)。　　

　　“我一直和(hé)團隊說，将來團隊裏面會(huì)有(yǒu)機器(qì)人(rén)同學。”王祎說，阿裏的(de)财務共享一直在嘗試引入技術(shù)，實現運營的(de)智能(néng)化、自動化。目前，OCR是在阿裏已經應用(yòng)較爲成熟的(de)技術(shù)，而RPA則是他(tā)們目前正在積極探索的(de)。　　

近日，螞蟻金(jīn)服又(yòu)完成了一次意義非凡的(de)“交接棒”。阿裏巴巴董事局主席馬雲昨日向員工(gōng)發出了一封内部信宣布，彭蕾将卸任螞蟻金(jīn)服董事長，螞蟻金(jīn)服CEO井賢棟将兼任董事長一職。

井賢棟是2007年加入阿裏巴巴的(de)，曾經擔任過支付寶CFO（首席财務官）和(hé)螞蟻金(jīn)服的(de)COO（首席運營官）和(hé)螞蟻金(jīn)服的(de)總裁，并于2016年螞蟻金(jīn)服成立兩周年之際，接替彭蕾擔任螞蟻金(jīn)服的(de)CEO。

在井賢棟執掌螞蟻金(jīn)服期間，螞蟻金(jīn)服确立了科技、責任、全球化3大(dà)戰略，完成了B輪融資，對前沿技術(shù)的(de)布局和(hé)儲備進行(xíng)了前所未有(yǒu)的(de)投入。

“井賢棟加入以來，讓我們看到(dào)了一個(gè)理(lǐ)想主義、樂(yuè)觀主義和(hé)專業(yè)主義者的(de)罕見結合。他(tā)心懷星空，卻能(néng)腳踏實地(dì)，能(néng)夠看到(dào)未來，也(yě)能(néng)把握現在，他(tā)用(yòng)自己對未來金(jīn)融服務業(yè)的(de)理(lǐ)解和(hé)信念，對螞蟻的(de)擔當，赢得了團隊一緻的(de)認可(kě)。”馬雲在信中如(rú)此評價井賢棟。

　　當然，以上(shàng)展示的(de)隻是這些大(dà)企财務發展曆程中的(de)冰山一角，從企業(yè)财務體系的(de)起步階段、專業(yè)化探索階段、夯實階段到(dào)全球化階段，以及迎接工(gōng)業(yè)4.0科技大(dà)時代的(de)挑戰階段，還有(yǒu)許多值得去學習(xí)和(hé)深挖的(de)經驗。