有(yǒu)一種強大(dà)，叫“随時可(kě)以離(lí)開(kāi)”

 

人(rén)生第一次“被裁員”

 

我大(dà)學畢業(yè)第一年，去了家廣告公司做設計(jì)，老闆是個(gè)台灣人(rén)。

 

彼時自媒體尚未普及，流量貴如(rú)油，大(dà)馬路(lù)上(shàng)也(yě)見不到(dào)幾個(gè)網紅。

 

但(dàn)凡你(nǐ)拽著(zhe)一口台灣腔或廣東腔，再加上(shàng)ppt搞得炫，就會(huì)在創意圈格外吃香。

 

記得剛入職那天，老闆把我叫到(dào)辦公室，笑(xiào)嘻嘻地(dì)看著(zhe)我說：“好好幹，把這裏當成家，相(xiàng)信公司不會(huì)虧待你(nǐ)的(de)。”

 

自打那天起，我便拿著(zhe)綿薄的(de)工(gōng)資，傾注所有(yǒu)熱(rè)情拼死拼活地(dì)工(gōng)作，經常爲了一個(gè)提案三天兩宿不合眼，甚至索性拿著(zhe)鋪蓋卷睡(shuì)在公司地(dì)闆上(shàng)，隻爲捍衛好自己的(de)家。

 

後來有(yǒu)一次，我長水(shuǐ)痘發燒四十多度，不得不請假回家卧床休息。

 

不巧的(de)是，當時我手上(shàng)恰好有(yǒu)個(gè)提案，需要在十日内競标。于是我跟老闆承諾，即使在家也(yě)絕不耽誤工(gōng)作，競标那日我一定攜方案到(dào)場(chǎng)。

 

眨眼間，十天過去了。那該死的(de)水(shuǐ)痘依然賴著(zhe)沒走，我拖著(zhe)虛弱的(de)身體和(hé)染滿汗水(shuǐ)的(de)方案趕往競标現場(chǎng)。

 

到(dào)了客戶公司樓下，我遠遠就看到(dào)了老闆熟悉的(de)背影。于是，我就像掉隊的(de)士兵找到(dào)了組織般大(dà)步地(dì)跑上(shàng)前去，滿懷欣喜地(dì)想給老闆個(gè)驚喜。

 

萬萬沒想到(dào)，老闆看到(dào)我一臉詫異，不但(dàn)沒有(yǒu)噓寒問暖，反而說了一句：“你(nǐ)怎麽來了？先回去吧(ba)...有(yǒu)什(shén)麽事明(míng)天再說。”

 

事後我才知道，原來在我生病前，老闆早已在尋找更适合的(de)人(rén)才。之所以一直沒提，是因爲留我這樣一個(gè)既能(néng)幹所有(yǒu)雜貨、價格又(yòu)便宜的(de)菜鳥，簡直不能(néng)再“劃算”了。

 

經過一周的(de)深思熟慮，我向老闆提出了辭呈。離(lí)職時，老闆拖欠了我兩個(gè)月(yuè)工(gōng)資，總計(jì)2600塊。

 

我至今還清晰地(dì)記得，在臨走之前，老闆對我說的(de)最後一句話(huà)：

 

“這裏就是你(nǐ)的(de)家，沒事多回來看看。”

 

 

 

 

 

“生于憂患，死于安樂(yuè)”

 

一眨眼的(de)時間，如(rú)今我已創業(yè)8年。

 

回顧當初，我想對曾經的(de)老闆說兩個(gè)字：謝謝。

 

爲什(shén)麽這麽說呢？因爲他(tā)讓我真正領悟到(dào)了，什(shén)麽叫“生于憂患，死于安樂(yuè)”。

 

比如(rú)這些年來，無論打工(gōng)還是創業(yè)，我始終都(dōu)會(huì)問自己幾個(gè)問題：

 

眼前這家公司什(shén)麽時候會(huì)破産？

假如(rú)這個(gè)行(xíng)業(yè)衰落了，怎麽辦？

我的(de)工(gōng)作是否會(huì)被輕易取代？

離(lí)開(kāi)了現在的(de)崗位，靠什(shén)麽存活？

 

這種思維方式，迫使我每天都(dōu)有(yǒu)一絲焦慮纏身。或許在很多人(rén)看來，這無異于自討(tǎo)煩惱。

 

可(kě)事實上(shàng)，危機其實每天都(dōu)在上(shàng)演，隻不過絕大(dà)多數躲在防空洞裏的(de)人(rén)，壓根兒看不見炮火(huǒ)。

 

譬如(rú)6年前，我曾參與了一家新創公司的(de)組建。老闆是個(gè)富二代，本身不差錢，更何況有(yǒu)一家知名VC表示願意跟進。

 

這家公司當時選擇的(de)業(yè)務正值風口。所以，快，則成爲了這家公司獲取成功的(de)唯一砝碼。

 

于是，從搭班子、訂戰略，再到(dào)建團隊、跑數據...前前後後不到(dào)半年，這家公司便從不足20人(rén)的(de)規模，發展爲200餘人(rén)，每個(gè)月(yuè)單運營成本就要三四百萬。

 

然而，隻有(yǒu)我和(hé)少(shǎo)數幾個(gè)人(rén)知道，彼時公司連一毛錢進賬都(dōu)沒有(yǒu)。

 

就在這樣一片繁榮的(de)景象下，甚至有(yǒu)高(gāo)管向老闆提出，應該給每個(gè)員工(gōng)發一兩百元的(de)經費，用(yòng)來購(gòu)置自己喜愛的(de)裝飾，爲的(de)是把公司打造成每個(gè)人(rén)理(lǐ)想中的(de)“家”。

 

可(kě)不幸的(de)是，沒過多久，那家原本已簽訂了投資協議的(de)VC反悔了，理(lǐ)由是他(tā)們之前投資的(de)另一家同樣賽道的(de)公司數據造假，馬上(shàng)就要破産了。

 

這也(yě)就意味著(zhe)，沒有(yǒu)了投資，公司帳上(shàng)的(de)錢最多夠撐兩個(gè)月(yuè)。解決的(de)方法隻有(yǒu)一個(gè)，就是精簡業(yè)務，并砍掉一半的(de)人(rén)員。

 

很顯然，這家公司的(de)确這麽做了。但(dàn)我猜很多人(rén)至今也(yě)不知道，自己當初爲什(shén)麽被裁。甚至有(yǒu)的(de)人(rén)在被告之裁員的(de)時候，自願隻拿一般的(de)工(gōng)資，因爲再找一份工(gōng)作實在太難了。

 

隻可(kě)惜，對于公司捉襟見肘的(de)财務狀況而言，一半的(de)工(gōng)資也(yě)是錢。

 

看完上(shàng)述的(de)故事，也(yě)許有(yǒu)人(rén)會(huì)說：公司垮了，多半的(de)錯誤在老闆，最倒黴的(de)是還要員工(gōng)背鍋。

 

這就好比一個(gè)人(rén)看到(dào)海(hǎi)上(shàng)起了風浪，就想當然把責任歸咎于風，因爲“無風不起浪”。

 

然而，但(dàn)凡有(yǒu)點常識的(de)人(rén)都(dōu)知道，海(hǎi)水(shuǐ)在一天内有(yǒu)規律的(de)漲落（潮汐），背後是因爲月(yuè)球對地(dì)球的(de)吸引力。

 

風，不過是表面認知，而深層的(de)原因是在千裏之外的(de)月(yuè)亮。

 

正如(rú)任何公司都(dōu)不可(kě)能(néng)一直保持高(gāo)速增長，而人(rén)員的(de)優勝劣汰本就是常态。好比曾經的(de)首富比爾·蓋茨說：“微軟離(lí)破産永遠隻有(yǒu)18個(gè)月(yuè)。”

 

換個(gè)角度來看，中國每天有(yǒu)一萬家新創業(yè)公司誕生，其中90%會(huì)在18個(gè)月(yuè)内關閉。身爲老闆，哪個(gè)不是刀(dāo)架在脖子上(shàng)蹦高(gāo)。

 

因此，任何公司裁員你(nǐ)都(dōu)不必意外，“斷臂求生”不過是企業(yè)回歸常态。

 

 

 

 

“溫水(shuǐ)裏的(de)青蛙”

 

2019年，注定是不平凡的(de)一年。

 

春節剛剛結束，每天便有(yǒu)互聯網公司裁員的(de)消息，自網絡上(shàng)鋪天蓋地(dì)襲來。

 

對于很多職場(chǎng)人(rén)而言，他(tā)們或主動或被動，被突如(rú)其來的(de)變化所裹挾。可(kě)事實上(shàng)，今天所發生的(de)一切，其實早已在不動聲色中破土(tǔ)萌發。

 

身處這個(gè)時代，我們可(kě)以清晰地(dì)發現：企業(yè)存續的(de)時間越來越短，而個(gè)人(rén)在一家企業(yè)的(de)職業(yè)生涯也(yě)越來越短。

 

記得之前我做咨詢的(de)時候，客戶通常要求做5至10年的(de)戰略規劃。而現如(rú)今，能(néng)夠拿得出3年清晰戰略的(de)企業(yè)，已經不多了。至于5年和(hé)10年後，企業(yè)是否還能(néng)活著(zhe)，無人(rén)能(néng)曉。

 

18年前，即2000年，互聯網泡沫破裂，華爲總裁任正非對員工(gōng)發表了題爲《華爲的(de)冬天》的(de)講話(huà)，其中提到(dào)：

 

“十年來我天天思考的(de)都(dōu)是失敗，對成功視而不見，也(yě)沒有(yǒu)什(shén)麽榮譽感、自豪感，而是危機感。”

 

“公司所有(yǒu)員工(gōng)是否考慮過，如(rú)果有(yǒu)一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至破産，我們怎麽辦？”

 

“沒有(yǒu)預見，沒有(yǒu)預防，就會(huì)凍死。那時，誰有(yǒu)棉衣，誰就活下來。”

 

正所謂“物(wù)競天擇，适者生存”。任正非看似談的(de)是中國民(mín)營企業(yè)，實際上(shàng)卻與我們每個(gè)人(rén)息息相(xiàng)關。

 

19世紀末，美(měi)國康奈爾大(dà)學曾經進行(xíng)過一次著名的(de)“青蛙實驗”：

 

科學家們把一隻青蛙，放(fàng)進一個(gè)沸騰的(de)鍋裏，它好像觸電了一樣，立刻從裏面跳了出來。

 

後來，科學家們又(yòu)将它放(fàng)在一個(gè)裝滿冷(lěng)水(shuǐ)的(de)鍋裏，然後用(yòng)小(xiǎo)火(huǒ)慢(màn)慢(màn)加熱(rè)，當水(shuǐ)溫升至70~80度時，青蛙雖然略微感覺到(dào)外界溫度在慢(màn)慢(màn)變化，卻沒有(yǒu)往外跳，看上(shàng)去仍顯的(de)若無其事。

 

但(dàn)随著(zhe)水(shuǐ)溫逐漸上(shàng)升，那隻青蛙變的(de)越來越虛弱，竟然在不知不覺中被煮熟了。

 

從“溫水(shuǐ)煮青蛙”的(de)實驗中，可(kě)以得出一個(gè)啓示：當一個(gè)人(rén)長期沉溺在一個(gè)自覺舒适的(de)環境中時，他(tā)往往會(huì)忽略周圍的(de)巨大(dà)變化。

 

遺憾的(de)是，公司不是家。正如(rú)俗話(huà)裏說的(de)，“最安全的(de)地(dì)方，往往也(yě)是最危險的(de)地(dì)方”。

 

反之，之前我看過一篇文(wén)章(zhāng)，話(huà)題討(tǎo)論的(de)是：爲什(shén)麽日本人(rén)普遍有(yǒu)危機意識？

 

比如(rú)文(wén)章(zhāng)中談到(dào)一個(gè)例子。日本人(rén)進屋換鞋子，一定要把鞋子的(de)腳尖朝外整齊的(de)擺好。表面上(shàng)看來，這是件(jiàn)平常的(de)小(xiǎo)事，無非是日本人(rén)做事細心的(de)習(xí)慣。

 

可(kě)事實上(shàng)，這種習(xí)慣卻來源于日本人(rén)傳統的(de)危機意識。

 

之所以如(rú)此擺放(fàng)鞋子，是因爲一旦發生突發事件(jiàn)（如(rú)戰争、地(dì)震），便可(kě)以很快穿上(shàng)鞋離(lí)開(kāi)現場(chǎng)，增加生還的(de)希望。所謂有(yǒu)備無患、以防不測，這已成爲日本人(rén)根深蒂固地(dì)思維方式。

 

所以，話(huà)說回來，危機與機遇并存，這絕不是一句廢話(huà)。

 

身處在風雲莫測的(de)環境當中，每個(gè)人(rén)絕不可(kě)能(néng)把安全感寄托于企業(yè)，因爲這個(gè)世界上(shàng)已再無“鐵(tiě)飯碗”，我們隻能(néng)寄希望于自我價值的(de)提升。

 

正如(rú)海(hǎi)爾張瑞敏的(de)生存理(lǐ)念：“永遠要戰戰兢兢，如(rú)履薄冰。”

 

 

 

 

“公司不是家，是球隊”

 

湖畔大(dà)學的(de)曾鳴教授曾說：“未來的(de)公司隻有(yǒu)兩種人(rén)，一種是合夥人(rén)，一種是無關緊要的(de)人(rén)。”

 

真正的(de)人(rén)才，永遠是企業(yè)最稀缺的(de)資産。

 

而對于個(gè)人(rén)而言，當我們選擇一家公司，并非是選擇了一個(gè)可(kě)以讓我們肆意栖息的(de)家，而是選擇了一個(gè)能(néng)互相(xiàng)成就的(de)聯盟、一支有(yǒu)著(zhe)共同利益的(de)球隊。

 

爲什(shén)麽說公司與員工(gōng)的(de)關系，更像是一支球隊呢？

 

Linkedin聯合創始人(rén)Reid，曾在2014年寫了一本書(shū)《The Alliance》，我将其中精彩的(de)部分(fēn)萃取爲三點：

 

1）有(yǒu)限的(de)合約

 

天下沒有(yǒu)不散的(de)宴席。有(yǒu)限合約，意味著(zhe)員工(gōng)遲早會(huì)離(lí)開(kāi)，就像幾乎很少(shǎo)有(yǒu)哪個(gè)球員會(huì)同俱樂(yuè)部簽一張終生合同。

 

既然遲早會(huì)離(lí)開(kāi)，我們就要在第一天想清楚，你(nǐ)希望離(lí)開(kāi)的(de)時候達到(dào)什(shén)麽目标。在這段時間裏，爲達成彼此的(de)目标，相(xiàng)互成就。

 

2）明(míng)确的(de)任務

 

球隊裏，你(nǐ)永遠不會(huì)聽到(dào)“我們會(huì)讓你(nǐ)持續成長”這種空話(huà)。相(xiàng)反，球隊裏需要設立特定的(de)指令，比如(rú)我們需要一個(gè)場(chǎng)地(dì)、一名好射手、一個(gè)能(néng)爲球隊賺錢的(de)經濟人(rén)。

 

這個(gè)任務是雙向的(de)。不隻是公司給員工(gōng)任務，員工(gōng)也(yě)可(kě)以公司談條件(jiàn)。一旦清楚彼此的(de)訴求，雙方才能(néng)更好的(de)實現共同的(de)目标。

 

3）自由的(de)聯盟

 

所有(yǒu)人(rén)總有(yǒu)一天都(dōu)會(huì)離(lí)開(kāi)，即便是公司的(de)老闆。正如(rú)每個(gè)人(rén)都(dōu)是獨立的(de)個(gè)體，本質上(shàng)都(dōu)是爲自己的(de)目标努力，隻不過在某段特定的(de)時期内，彼此的(de)利益是一緻的(de)。

 

因此，即使一個(gè)人(rén)離(lí)開(kāi)了企業(yè)，并不代表聯盟的(de)結束。好比有(yǒu)些人(rén)走的(de)時候，帶走了更好的(de)能(néng)力、良性的(de)人(rén)脈，而他(tā)們也(yě)會(huì)感恩于公司，成爲公司文(wén)化的(de)代言人(rén)，甚至是産品的(de)消費者。

 

所以，如(rú)果說過去絕大(dà)多數公司與個(gè)人(rén)是雇傭的(de)關系，那麽未來，公司與個(gè)人(rén)則是聯盟的(de)關系。

 

換言之，我們要學會(huì)從“合約思維”轉變爲“契約思維”。

 

因爲沒有(yǒu)一家公司能(néng)保證給你(nǐ)穩定的(de)“鐵(tiě)飯碗”，但(dàn)每個(gè)公司都(dōu)需要有(yǒu)能(néng)力的(de)“合夥人(rén)”。

 

反之，如(rú)果你(nǐ)還依然沉溺于自己有(yǒu)份穩定的(de)工(gōng)作，那麽勢必會(huì)被變化莫測的(de)時代所淘汰。

 

因此，無論主動或是被動，當你(nǐ)聽到(dào)别人(rén)在討(tǎo)論2019這波大(dà)規模的(de)裁員消息時，要知道，它其實是在提醒你(nǐ)：

 

無論何時何地(dì)，你(nǐ)都(dōu)要建立出一種“随時可(kě)以離(lí)開(kāi)”的(de)能(néng)力。

 

而這種能(néng)力，源于你(nǐ)對個(gè)人(rén)價值的(de)自信，以及對環境變化的(de)自我叠代。

 

最後，請記住法國思想家伏爾泰的(de)一句名言：

 

“當雪(xuě)崩來臨時，沒有(yǒu)一片雪(xuě)花是無辜的(de)。”