看透這些财務造假亂象，做審計(jì)才更有(yǒu)方向！

1、預算是而且必須是對未來意圖的(de)說明(míng)

      預算是針對未來工(gōng)作的(de)工(gōng)具

      有(yǒu)效預算的(de)核心和(hé)基礎常常可(kě)以歸納爲這樣一個(gè)問題：我們希望從這些重要的(de)活動領域中獲取何種結果？預算不應當是根據過去的(de)實踐對未來進行(xíng)簡單推導，凡是隻對過去進行(xíng)簡單外推的(de)企業(yè)遲早會(huì)陷入困境。預算是而且必須是對未來意圖的(de)說明(míng)。

      預算是一種工(gōng)具，它可(kě)以使每一項事務都(dōu)變得非常清楚，把這些事物(wù)——包括長遠規劃、藍圖、戰略、創造力與創新——聯結成一個(gè)整體并進行(xíng)總結，同時從企業(yè)中清除那些無關因素，并對資源進行(xíng)重新配置，等等。每一項工(gōng)作都(dōu)必須接受下面這個(gè)問題的(de)指導：下一階段我們要采取什(shén)麽措施去實現這些意圖？

2、資金(jīn)數量是實際數量的(de)“簡略表達形式”

      人(rén)們經常使用(yòng)貨币單位來制(zhì)定預算，預算的(de)表現形式就是貨币，這就導緻一些流傳甚廣的(de)錯誤看法。

      我們應當隻是把資金(jīn)數量看作實際數量的(de)一種“簡略表達形式”，因此，隻要實際數量沒有(yǒu)變化，資金(jīn)數量的(de)調整不會(huì)對最終結果産生任何影響。

3、成本控制(zhì)隻是預算的(de)結果而不是目标

良好的(de)财務預算要求我們全面、細緻、負責地(dì)考慮預期的(de)結果和(hé)必要的(de)方法措施。

如(rú)果隻是把預算看做成本控制(zhì)的(de)工(gōng)具，那它不大(dà)可(kě)能(néng)會(huì)産生效果。大(dà)多數員工(gōng)将會(huì)發現：預算不合理(lǐ)并且帶有(yǒu)官僚主義色彩，它甚至會(huì)蛻變成一種障礙。預算更爲重要的(de)功能(néng)是分(fēn)析成本的(de)來源、成因、細化開(kāi)支和(hé)上(shàng)文(wén)提到(dào)過的(de)對資源使用(yòng)和(hé)組織優先事項的(de)控制(zhì)。

4、偶爾選擇零基預算

      爲了減少(shǎo)預算過程中危險、幼稚的(de)根據過去推到(dào)未來的(de)行(xíng)爲，并且迫使員工(gōng)對所有(yǒu)活動進行(xíng)謹慎的(de)考慮，不時地(dì)從零開(kāi)始爲某個(gè)活動領域編制(zhì)預算是很有(yǒu)必要的(de)，它可(kě)以讓我們掙脫之前的(de)種種限制(zhì)因素、慣例和(hé)條件(jiàn)的(de)束縛。

      盡管這項工(gōng)作十分(fēn)耗時而且很難，卻非常值得去做。因此，我們應該經常有(yǒu)選擇地(dì)采用(yòng)零基預算，無須覆蓋每一年的(de)每一項活動，隻需在更長的(de)時間間隔内針對每一項活動進行(xíng)一次即可(kě)。更重要的(de)是，對于關乎成敗的(de)關鍵性活動應該持續地(dì)采用(yòng)這種方式進行(xíng)預算。

5、生命周期預算：可(kě)以擺脫日曆年度和(hé)财務年度的(de)束縛

      預算通常以12個(gè)月(yuè)爲一個(gè)周期，從原則上(shàng)講這是非常必要而且合理(lǐ)的(de)。然而，并不是所有(yǒu)的(de)工(gōng)作都(dōu)可(kě)以壓縮在12個(gè)月(yuè)内完成。如(rú)果試圖這樣做，那就會(huì)有(yǒu)割裂事物(wù)之間自然和(hé)邏輯聯系的(de)危險。如(rú)果一項預算要在多個(gè)周期内才能(néng)最終完成，那麽多周期滾動式的(de)預算應該是12個(gè)月(yuè)的(de)固定周期預算的(de)一種改進。但(dàn)是，不論如(rú)何編制(zhì)滾動式的(de)預算，我們都(dōu)要進行(xíng)人(rén)爲的(de)、（很大(dà)程度上(shàng)）武斷的(de)周期劃分(fēn)。

      造成大(dà)量成本超支的(de)主要原因并不是缺乏紀律、無節制(zhì)的(de)浪費、控制(zhì)不嚴或松懈，而是沒有(yǒu)把項目的(de)後續成本考慮進去。這就是人(rén)們發現自己突然深陷資金(jīn)泥潭的(de)原因。我們做出一項決定之後，就應當由自己承擔接下來的(de)後果。這正是監事會(huì)和(hé)董事會(huì)審批預算往往不成功的(de)主要原因之一。我們在這件(jiàn)事情上(shàng)并沒有(yǒu)發言權，卻被迫接受随之而來的(de)一切。

      預算失誤的(de)最典型例子就是美(měi)國國防部以前的(de)行(xíng)爲方式，它在各種政府管理(lǐ)部門和(hé)許多其他(tā)組織中是很典型的(de)。采購(gòu)新式武器(qì)系統時，他(tā)的(de)預算僅僅包含了新一年的(de)開(kāi)支。然而這樣做的(de)結果就是隻有(yǒu)啓動時期的(de)成本被記錄了下來，卻無人(rén)了解其後續成本。隻是在麥克納馬拉任職期間引進生命周期預算之後，我們才能(néng)了解其後續成本。現如(rú)今，該項新式武器(qì)系統在生命周期的(de)全部成本（包括保養和(hé)服務、配件(jiàn)、培訓、操作人(rén)員和(hé)系統報廢等）都(dōu)已被納入到(dào)預算中來了。

      當然，也(yě)會(huì)出現差錯，因爲預算的(de)制(zhì)定必須基于各種假設。然而，與隻是做未來12個(gè)月(yuè)的(de)預算相(xiàng)比，這種預算強迫我們以另外一種更實際的(de)方式來認真思考相(xiàng)關的(de)各個(gè)方面。

      一般而言，我們總是應該把下面這個(gè)假設當作指導：大(dà)量的(de)成本并不是消耗在失敗的(de)項目上(shàng)，而是在成功的(de)項目上(shàng)，因爲它們産生了高(gāo)額的(de)後續成本。所以，我們要特别爲成功的(de)後續成本做好準備工(gōng)作。項目失敗确實會(huì)造成企業(yè)死亡。但(dàn)是，那些經曆過成功卻因無力承擔成功之後的(de)成本而破産的(de)企業(yè)，更具悲劇性。

6、需要兩種預算：業(yè)務預算和(hé)創新預算

與上(shàng)文(wén)緊密相(xiàng)關的(de)事，我們經常發現組織實際上(shàng)需要兩種不同的(de)預算。它們服務于完全不同的(de)目标，相(xiàng)應地(dì)，制(zhì)定它們的(de)難度等級也(yě)完全不同。

（1）第一種預算是标準預算，也(yě)就是業(yè)務預算。這種預算針對當前現有(yǒu)的(de)業(yè)務，這些都(dōu)是我們了解和(hé)熟悉的(de)業(yè)務。在這種預算中，盡管我們不能(néng)僅僅根據過去進行(xíng)未來推斷，但(dàn)是，過去和(hé)現在的(de)數據是有(yǒu)益的(de)，至少(shǎo)是部分(fēn)可(kě)靠的(de)參考數據。這種預算所涉及的(de)關鍵問題是：成功地(dì)維持商業(yè)運營所需要的(de)最少(shǎo)資源量是多少(shǎo)？在這種預算中，傳統的(de)企業(yè)管理(lǐ)思維方法是适用(yòng)的(de)也(yě)是正确的(de)。

（2）第二種預算是機會(huì)預算。遺憾的(de)是，隻有(yǒu)極少(shǎo)數的(de)進取型企業(yè)才會(huì)制(zhì)定它，這種預算的(de)對象是新鮮事物(wù)，即創新。

      這種預算不會(huì)關注基于經驗的(de)數據，因爲對于新事物(wù)來說，并無經驗可(kě)循。由于這種預算含有(yǒu)很多重要的(de)不确定因素，它也(yě)不能(néng)融入其他(tā)常規預算。首先，這會(huì)削弱業(yè)務預算的(de)效果；其次，在業(yè)務預算中，機會(huì)的(de)不确定性也(yě)會(huì)變得含糊不清。

在機會(huì)預算中，我們必須關注兩個(gè)問題：第一，我們所使用(yòng)的(de)資源是否用(yòng)在了适當的(de)機會(huì)和(hé)創新上(shàng)？第二，如(rú)果是這樣，如(rú)果要真正把握住機會(huì)并獲取重大(dà)成功，所需要的(de)最大(dà)資源量是多少(shǎo)？

      “資源太少(shǎo)，撥得太晚，在太多的(de)部門中進行(xíng)分(fēn)攤”，這是許多出發點良好并且非常重要的(de)公共項目失敗的(de)主要原因，對于商界的(de)項目也(yě)是如(rú)此。

      從比喻的(de)意義上(shàng)說，第二次世界大(dà)戰中德國坦克部隊古德裏安上(shàng)将的(de)箴言——“做事不要分(fēn)散資源”，道出了新項目成功的(de)關鍵。也(yě)就是說，要将全部的(de)精力集中在少(shǎo)數事情上(shàng)，并且要充分(fēn)保證它們的(de)實施。

7、關鍵條目的(de)财務預算

      負責謹慎的(de)預算總是會(huì)面對這樣的(de)難題：我們必須斟酌和(hé)考慮的(de)預算條目到(dào)底應該是多少(shǎo)。所以，考慮下述問題是有(yǒu)價值的(de)：所占比重僅有(yǒu)10%～20%的(de)預算條目是不是重要的(de)條目？真正掌握了哪些預算條目，就會(huì)對其他(tā)條目産生影響？

      在一般企業(yè)中，針對郵政和(hé)電話(huà)費用(yòng)制(zhì)定詳細的(de)預算意義不大(dà)。可(kě)是，在從事郵寄訂貨業(yè)務的(de)企業(yè)中，郵遞的(de)費用(yòng)和(hé)使用(yòng)次數就是至關重要的(de)預算條目了。對于大(dà)部分(fēn)公司來說，空間的(de)利用(yòng)都(dōu)是不重要的(de)。可(kě)是，對于超市連鎖機構來說，它卻是關鍵預算條目。

      1920年，阿爾弗雷德·斯隆掌管的(de)通用(yòng)汽車(chē)公司導入了關鍵條目預算，20世紀60年代又(yòu)在美(měi)國國防部得到(dào)了進一步完善。在幾百萬的(de)預算條目中，我們隻發現了幾百個(gè)真正重要的(de)條目。

      順便說一句，關鍵條目的(de)财務預算也(yě)是正确應用(yòng)例外管理(lǐ)的(de)基礎。盡管這些年我們很少(shǎo)談及例外管理(lǐ)，但(dàn)這并不意味著(zhe)它用(yòng)處不大(dà)。

8、 預算到(dào)人(rén)

無論最後如(rú)何編制(zhì)預算，也(yě)不管最後采取了何種預算形式，隻有(yǒu)人(rén)，也(yě)就是說隻有(yǒu)作爲個(gè)體的(de)人(rén)，才能(néng)實際完成工(gōng)作。盡管大(dà)家都(dōu)經常說人(rén)是最重要的(de)資源，但(dàn)我們經常忽視這一點。花在員工(gōng)身上(shàng)的(de)錢（人(rén)事費用(yòng)）是要經過預算的(de)，但(dàn)員工(gōng)的(de)績效就不是這樣了。

經過最終分(fēn)析，隻有(yǒu)一種資源可(kě)以創造業(yè)績，那就是人(rén)。同本書(shū)其他(tā)部分(fēn)的(de)觀點一樣，我們這裏不是指一般意義上(shàng)的(de)人(rén)而是指員工(gōng)個(gè)體。

預算後面如(rú)果沒有(yǒu)附上(shàng)人(rén)的(de)名字（這個(gè)名字就是具體負責人(rén)的(de)名字），它就不可(kě)能(néng)有(yǒu)效果。如(rú)果有(yǒu)可(kě)能(néng)的(de)話(huà)，每一個(gè)預算條目都(dōu)應該具體到(dào)人(rén)。在這裏應該關注的(de)核心問題是：這是誰的(de)工(gōng)作，預期結果是什(shén)麽，他(tā)的(de)職責是什(shén)麽？

      這方面最重要的(de)工(gōng)具就是任務控制(zhì)，我們已經在本篇前面的(de)章(zhāng)節中分(fēn)析過這個(gè)工(gōng)具了。因此，我們用(yòng)預算進行(xíng)安排的(de)主要并不是成本，而是每個(gè)人(rén)的(de)優勢。這是确保工(gōng)作得到(dào)執行(xíng)、最終的(de)是得到(dào)成功執行(xíng)的(de)唯一途徑。

9、 最壞情況預算是必不可(kě)少(shǎo)的(de)

最後，我強烈建議，在任何情況下永遠都(dōu)應該制(zhì)定最壞情況的(de)财務預算。這樣做有(yǒu)三個(gè)原因：

（1）首先，在商場(chǎng)上(shàng)沒有(yǒu)什(shén)麽是确定無疑的(de)，經常會(huì)有(yǒu)出乎意料的(de)情況發生，此外，也(yě)沒有(yǒu)哪項預測是真正可(kě)靠的(de)。無數本可(kě)避免最終走向破産的(de)案例迫使人(rén)們開(kāi)始投入足夠的(de)時間去考慮最壞的(de)情況，并爲這種情況的(de)發生作必要的(de)準備。

有(yǒu)人(rén)認爲這是悲觀主義觀點，所以對企業(yè)毫無用(yòng)處，我們不要被這樣的(de)人(rén)誤導。這隻不過是負責任的(de)管理(lǐ)以及真正的(de)領導。稱職的(de)領導能(néng)夠在困境中保持鎮靜。可(kě)是，隻有(yǒu)對處理(lǐ)危機很有(yǒu)經驗的(de)人(rén)（至少(shǎo)是能(néng)預見這種情況的(de)人(rén)）才能(néng)始終保持冷(lěng)靜，因爲他(tā)們對此已經有(yǒu)了周全的(de)考慮，或是已經做好了充分(fēn)的(de)準備。

（2）第二個(gè)原因是隻有(yǒu)通過編制(zhì)最壞情況預算，才能(néng)查明(míng)企業(yè)在哪些方面是反應靈活的(de)以及用(yòng)哪些方法來實現這種靈活反應。如(rú)果有(yǒu)必要的(de)話(huà)，這些方面就能(néng)夠及時做出反應。已經有(yǒu)很多文(wén)章(zhāng)談論有(yǒu)關靈活性的(de)話(huà)題了，這是很有(yǒu)道理(lǐ)的(de)。但(dàn)是，隻有(yǒu)少(shǎo)數人(rén)正确地(dì)分(fēn)辨了能(néng)夠實現靈活性的(de)領域，以及在必要時靈活性如(rú)何融入整個(gè)企業(yè)中去。這就要求對所有(yǒu)業(yè)務活動進行(xíng)分(fēn)析和(hé)考慮，做到(dào)這一點的(de)最好方式就是制(zhì)定最壞情況預算。

最壞情況因各企業(yè)具體情況的(de)不同而各不相(xiàng)同。有(yǒu)一種辦法雖然簡單而粗糙，卻十分(fēn)有(yǒu)效。如(rú)果我們必須面對銷售下降30%的(de)情況，公司将會(huì)受到(dào)怎樣的(de)影響？有(yǒu)時人(rén)們也(yě)認爲這太不靠鋪了。諸如(rú)此類的(de)事情怎麽可(kě)能(néng)發生？在20世紀90年代，人(rén)們認識到(dào)這種情況時有(yǒu)可(kě)能(néng)發生的(de)，且不管它是受經濟環境的(de)影響還是科學技術(shù)進步造成的(de)。

（3）編制(zhì)最壞情況預算的(de)第三個(gè)原因是它是全面評估企業(yè)及其内部工(gōng)作狀态的(de)最佳方法。在經過這樣的(de)演練之後，我們對企業(yè)的(de)理(lǐ)解要比以前深入很多。